Технология.В первую очередь, вам нужна четко прописанная технология продаж. Вы должны точно знать, кто ваш клиент, что ему нужно, где он сидит и как принимает решения. Вы должны отчетливо понимать конкурентные преимущества своего продукта и то, как именно вы его продаете.Пропишите весь процесс продаж от начала до конца: что и когда должен делать менеджер по продажам, чтобы получить необходимый вам результат, в какие сроки, как выглядит его исходящее обращение, что он говорит при звонке, какова последовательность его действий. Установите менеджерам строгие нормативы – сколько должно быть звонков/встреч за конкретный период времени, каким должен быть процент «отдачи».

Кадры.Под описанную систему продаж подбирайте соответствующую команду «продажников». Помните, что на профессию «менеджер по продажам» нигде не учат, здесь требуются особые качества личности. Поэтому важным является четко продуманная технология отбора нужных вам людей.Обучайте сотрудников, проводите тренинги по тайм-менеджменту и ведению переговоров, по технологии звонков, по работе с возражениями. Помните – даже в рамках жесткой технологии продаж каждый менеджер может проявить свои индивидуальные коммуникативные навыки, улучшить ваши показатели или, наоборот, напортачить. Многие компании страдают от того, что в отделах продаж сидят «звезды», которые считают, что клиенты – их собственность, и сами решают, как и когда с ними работать. Если такая «звезда» вдруг решила уйти (а таких менеджеров часто переманивают вместе с базой клиентов) – это гарантированный провал продаж в компании. «Звезды», как правило, не хотят делиться опытом и знаниями с новыми менеджерами, поэтому на «звездах» нельзя сделать управляемого объёма продаж. Надежнее строить продажи на менеджерах среднего уровня при четко сформулированной технологии продаж и высоком уровне контроля.

Контроль.Еще одна проблема – отсутствие точек контроля, жесткой системы отчетов. Очень часто в российских компаниях руководитель отдела продаж сам занимается продажами. Это неправильно! Руководитель должен контролировать, помогать, обучать, но сам продавать не должен, это мешает ему следить за работой отдела. Установив жестко регламентированные нормативы продаж, вы можете все погубить, если не будете контролировать процесс их выполнения своими сотрудниками. Установите точки отчетности – менеджер должен знать, как и кем будет оцениваться его работа, за что он получает зарплату и в каком объеме. Отслеживайте статус каждого клиента и статус сделки с ним. Часто проблема возникает на каком-то одном этапе работы менеджера с клиентом, поэтому нужно понимать всю цепочку этих взаимоотношений и управлять ею, своевременно находя и устраняя ошибки. 

Компания.Небольшая компания, работающая на рынке B2B (продажа холодильного и торгового оборудования). В отделе продаж 8 человек – руководитель, 3 опытных продавца и 4 человека с опытом работы менее года. Продажи идут нестабильно – то пусто, то густо. Когда «густо» – перенапрягается производство, срываются сроки поставок. Когда «пусто» – кассовые разрывы и задержки зарплаты.Задача: увеличение продаж и поддержание их на стабильном уровне.

Проблемы.Диагностика имеющейся системы продаж показала, что системы продаж в компании нет. «Новых» менеджеров никто не учил продавать, а у «бывалых» были привилегии. Например, они могли давать клиентам скидки на свое усмотрение. При этом норматив по продажам был одинаковым для всех. У каждого менеджера была своя база клиентов, общей базы не было. Мотивацией менеджеров служили оклад и процент от продаж. Маркетинговая деятельность компании заключалась в участии компании в профильных выставках, размещении рекламы в печатных каталогах и специализированных изданиях. Никто не отслеживал эффективность рекламы и стоимость одного привлеченного клиента. Отдел продаж искал клиентов сам.

Решение.Начали, разумеется, с создания стратегии компании. Потому что, как мы обычно говорим, CRM без стратегии – деньги на ветер.Были выделены конкурентные преимущества компании и ее продукции. После сегментации клиентской базы стало известно, что инициаторами покупки в компаниях-клиентах выступают инженеры, технологи, технические директора. Опрос показал, что они нуждаются в повышении своей квалификации и более подробной информации о продукции.Чтобы лучше удовлетворять потребности потенциальных клиентов, сделали информативный сайт с подробными сведениями о характеристиках и вариантах использования оборудования. Стали организовывать семинары, курсы повышения квалификации для целевой аудитории, что оказалось очень эффективным в плане продвижения и повышения продаж. Таким образом, почти не увеличив маркетинговый бюджет, удалось в несколько раз увеличить входящий поток клиентов. Компания от стратегии охотника (ищу клиентов) перешла к стратегии фермера (создаю клиентов).Менеджерам по продажам предложили описать существующий процесс продаж в компании. Как оказалось, каждый из восьми менеджеров видел этот процесс по-своему. Сколько людей – столько и мнений. Затем был проведен тайминг рабочего времени отдела. Оказалось, что сами продажи и общение с клиентами у менеджеров занимает менее 20% рабочего времени! Остальное тратилось на оформление документов, составление спецификаций и т.д. Для оптимизации рабочего времени был досконально описан процесс продаж, правила работы с каждым сегментом клиентов, создан call-центр по приему и обработке входящих заказов и выделен отдельный человек для составления и оформления документов. Также были разработаны типовые документы и коммерческие предложения и регламентирован процесс взаимодействия отдела продаж с отделом производства. Все это было заложено в автоматизированную систему CRM.В результате процент рабочего времени, которое менеджеры тратят на продажи, увеличился до 60%, то есть в три раза! А это значит, что с точки зрения взаимодействия с рынком эффект был равноценен увеличению отдела продаж в 3 раза – с 8 до 24 человек!Затем были проведены тренинги по звонкам, по работе с возражениями, по развитию коммуникационных навыков, благодаря чему количество результативных переговоров увеличилось в полтора раза.Кроме того, была пересмотрена мотивация отдела продаж. Зарплату менеджеров «привязали» не просто к проценту от продаж, а к разнице между стоимостью товара и его себестоимостью (марже), что позволило сократить размеры скидок, предоставляемых менеджерами.И, разумеется, была налажена система регулярной отчетности.Итоговые результаты проведенных работ по повышению продаж в компании (длительность работ по оптимизации системы продаж составила 3 месяца) указаны в таблице.