|
|
Бизнес-портал КузбассаНовости, обзоры, рынки, аналитика,
|
|
|
|
|
| об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело |  |
Новости компаний[26 апреля] МегаФон создал интеллектуальную логистическую систему для промышленных гигантов страны
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 1 от 26.01.2010
Этот год был непростым для бизнеса. Особенно тяжёлым было начало года, но при этом оно же было временем возможностей, когда ещё можно было изменить ситуацию, перестроиться и начать работать по-новому. Кто не сделал этого (пусть даже методом проб и ошибок), совершил самую грубую ошибку. Об ошибках, которые привели компании – как «монстров», так и «малышей» – к персональному кризису, мы и поговорим.
ОШИБКА №1 – «Я В ДОМИКЕ!»
Многие топ-менеджеры в конце 2008 – начале 2009 года пытались игнорировать происходящие на рынке события. Подобно улитке, которая при малейшей опасности прячется в своём портативном домике, эти руководители делали вид, что ничего не происходит. Они ужимали расходы и до последнего выжидали у моря погоды, изо всех сил старались действовать в рамках старых моделей в ожидании, что всё вернется на круги своя… Напрасные надежды и потерянное время.
Конечно, любому человеку свойственен страх изменений, всегда проще делать привычные вещи привычным способом, но только не бизнесмену и не лидеру! Для успешного в бизнесе человека важны противоположные качества!
Характерным подходом «я в домике» стали слова главы Минэкономразвития РФ Эльвиры Набиуллиной, сказанные в начале 2008 года: «У нас есть все условия для того, чтобы экономический рост продолжился. Я не вижу оснований, чтобы ожидать кризисных явлений в российской экономике в 2008 году» (РИА Новости, 12.02.2008).
Пример. Завод металлоконструкций. Металлоконструкции востребованы, прежде всего, строительными компаниями, крупными бизнесами, которые реализуют различные инвестиционные проекты, например, сырьевики, нефтяники, газодобытчики и т.д. Когда случился кризис, он ударил по ряду отраслей, в числе которых оказалась, конечно же, строительная отрасль. У завода снизились продажи. Весной 2009 года уже на 60-70 процентов. Из заказчиков осталось меньше трети. При этом руководство снизило расходы, сократило персонал. Выжидая, что же будет – «авось всё вернется» – они просидели полгода, теряя потенциальную прибыль каждый день, сворачивая все свои производственные мощности. Позиция «отсидимся, посмотрим, что происходит, вдруг всё вернётся» почему-то не принесла этой компании новых заказчиков и повышение прибыли.
ОШИБКА №2 – «МЫ ЛУЧШЕ КАК-НИБУДЬ ПО-СТАРОМУ…»
Константин Кочерешкин, директор по маркетингу сети супермаркетов «Самохвал», выразил эту мысль так: «Главная ошибка – отсутствие механизма корректировки выбранной стратегии развития. Когда появились отчётливые симптомы кризиса, компания продолжала жить в старой парадигме и делать ставку на быстрое расширение. Вместо того чтобы аккумулировать средства для расчётов, мы продолжали инвестировать их в развитие. Соответственно, когда потребовались “живые деньги”, в компании просто не оказалось своего “стабилизационного фонда”».
Одной из причин гибели многих успешных бизнесов стало именно то, что их стратегия была предназначена только для растущего рынка. И когда уже были налицо все симптомы кризиса, и нужно было срочно изменить свою парадигму мышления и менталитет, переориентировать свою стратегию на сузившийся рынок, они продолжали жить «по-старому», то есть «упорно ползти на кладбище», как говорил Жванецкий.
Часто, общаясь с руководителями, я спрашиваю их, пересмотрели ли они свою стратегию на 2009-2010 год? И получаю ответ: «Какую ещё стратегию?! Как можно вообще что-то планировать, когда всё так непонятно и нестабильно?!» Уважаемые, так потому и надо планировать, что всё так нестабильно и непонятно!
Старая парадигма действий на рынке неприменима к новым условиям. Всё изменилось. Вот ты был на знакомой местности, а вот пейзаж вокруг тебя изменился. Поэтому нужно срочно пересмотреть свою стратегию, понять, куда надо двигаться, к чему идти. Сделать определённую «стратегическую фокусировку». И здесь кроется серьёзная проблема многих бизнесов – у них не было механизма для того, чтобы быстро корректировать свою стратегию.
Пример. Сибирская продовольственная компания скорректировала свою стратегию развития с учётом влияния финансового кризиса. В первую очередь это выразилось в снижении инвестиционной активности и концентрации усилий на повышении текущей эффективности бизнеса. Компания «Вимм-Билль-Данн» под воздействием экономических факторов оперативно запускает так называемые «антикризисные» проекты. Например, в Новосибирске было начато производство «экономичного» пастеризованного молока в пластиковом пакете «фин-пак» (по информации «Континент-Сибирь», 17.04.09).
ОШИБКА №3 – «РЕЖЬ ВСЁ!»
Ещё одной серьёзной ошибкой для многих компаний стало неправильное управление финансами, которое для большинства заключалось в том, чтобы тратить поменьше денег. Руководство компаний видело в этом рецепт выживания. Но ведь логично, что расходы снизить до нуля невозможно – это приведёт к потере бизнеса, а вот увеличение доходной части – это всегда большой плюс. Но не все задумывались, сокращая расходы, что одновременно с этим нужно увеличивать доход.
Во время такого режима жёсткой экономии и панического сокращения расходов стали срезаться без разбора многие статьи затрат. В том числе под гребёнку попали такие статьи как реклама и продвижение. Но ведь не продвигая себя, невозможно продавать больше!
Уменьшение расходов на рекламу не привело бы к серьёзным потерям в том случае, если бы предприятие нашло бы другие, более дешевые или условно бесплатные методы рекламы, продвижения своей продукции, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств нужно было обязательно заменить смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьёзной творческой работой всего коллектива.
Надо было не просто снижать расходы, а отслеживать их эффективность – а что нам даёт тот или иной канал продвижения? Ни в коем случае не следовало отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг в этом случае нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.
Пример. Компания, которая работала в сфере дорожного строительства и имела ряд своих производств. Многолетний опыт работы. 80% работ выполнялось по государственным контрактам. Во время кризиса существенно сократились заказы со стороны государства. Чтобы выжить, компания сократила расходы и заодно почти весь штат службы маркетинга и рекламы. Разумеется, доходы компании от этого не увеличились, и она оказалась на грани вымирания…
В таких условиях компании для того, чтобы сохранить себя на рынке, нужно было, конечно, оптимизировать свои расходы, но ещё более важным было взглянуть на другие сегменты клиентов – например, переориентироваться на коммерческие заказы. А для этого необходимо было провести определённые исследования, сегментацию клиентов, анализ соседних регионов, анализ конкурентов, своих сильных и слабых позиций, своей линейки продуктов и услуг – а это прямые обязанности службы маркетинга!
Вместо сокращения расходов дальновидные компании стали их оптимизировать. Успешные руководители понимают, что управление финансами – это не снижение расходов, а грамотное планирование, грамотный учёт, лимиты и контроль всех денежных потоков компании через специальные средства, которые для этого существуют, – например, «платежный календарь». Такие компании, несмотря на кризис, начали внедрять у себя систему управления финансами, управление по центрам финансовой ответственности.
Даже в нашей компании, которая всегда использовала современные инструменты управления, но которую кризис коснулся наряду со всеми, пересмотрела часть принципов управления финансами. Например, наша служба производства – это классический пример центра затрат, служба продаж – это центр дохода, служба продвижения – тоже центр затрат. На фоне снижения платежеспособности заказчиков, и с целью сохранения рентабельности бизнеса, введены ЦМД (центры маржинального дохода): Консалтинг – плановая норма расходов от Суммы закрытых актов; Продажи – распоряжение бюджетом рекламы, продвижения и PR. Результат – мотивация персонала на результат, ни одного уволенного сотрудника! Мы не только сохранили норму рентабельности на уровне прошлых лет, по результатам 2009 года товарооборот компании вырос на 25% по сравнению с 2008г.
Грубейшей ошибкой топ-менеджеров было жить в эйфории прошлых лет, когда был постоянный рост доходов и рентабельности. Сегодня нужно максимально сосредоточиться на повышении внутренней эффективности компании, финансовой устойчивости. И от того, насколько компания сможет адаптироваться к новой реальности, на сколько жёстче станет финансовая дисциплина, зависит, насколько она будет успешна.
Пример. Сеть магазинов. Огромные деньги руководство потратило на навороченную систему видеонаблюдения и защиты от краж. Руководство компании именно в кражах видело основную причину своих проблем. На самом деле, несмотря на супер-крутую систему видеонаблюдения, магазин как работал, так и продолжал работать в минус. Да, в нём ничего не своруешь, но сам по себе магазин не создает финансового потока!
Многие компании до 2009 года брали кредиты, бешеными темпами открывали новые магазины, не учитывая их эффективности, то есть рентабельность отдельно взятых магазинов при этом не росла. Отсутствовал рост относительных продаж – суммы чека, сделок, точек, филиалов, бизнес-направлений. Открывалось много магазинов, выручка росла, и поэтому казалось, что и рентабельность тоже растет. Но вот наступил кризис и показал, кто чего стоит.
ОШИБКА №4 – «КУПИ СЛОНА!»
Многие руководители с наступлением кризиса не начали активных действий по увеличению продаж. Они видели, что продажи падают, но думали, что всё ещё вернется, и старые методы будут работать. Конечно же, дальновидные компании уже тогда пересмотрели свою систему, стратегию продаж. Да чего там говорить, у некоторых компаний вообще системы продаж как таковой не было! И продаж не было, и системы не было!
Пример. Компания, которая занимается оптовой торговлей хозяйственными товарами на рынке B2B и имеет небольшую сеть розничных магазинов. В конце 2008 года продажи оптового направления начали снижаться, тенденция сохранилась и в первом квартале 2009 г, так как постоянные клиенты начали уменьшать среднюю сумму заказа, а часть вообще «умерла». Компания начала резко снижать свои расходы. И только к концу второго квартала компания решила заняться реорганизацией службы продаж. В ней на тот момент было всего шесть менеджеров, которые, по сути, были операторами, принимающими заявки от постоянных клиентов и организовывающими доставку товаров собственной транспортной службой. Никто не отслеживал эффективность привлечения новых клиентов, никаких нормативов кроме плана продаж (его в этот период никто из менеджеров уже не выполнял) не было. Да и времени на продажи, а тем более, на обеспечение их роста, у них и не могло быть – они просто сидели и ждали, когда старый клиент позвонит и сделает очередной заказ.
Первое, что надо было сделать данной компании – это изменить систему продаж. Раньше служба продаж выбирала клиентов из массы желающих, а теперь клиент выбирает. Поэтому нужно прилагать усилия для того, чтобы находить новых заказчиков, новые сегменты клиентов, новые отрасли, которым требуется такой товар, а не ждать, когда на тебя вдруг повалятся входящие звонки.
Чтобы увеличить доход, надо пересмотреть свою систему продаж, сделать из пассивных продаж активные, набирать новых менеджеров под новые жёсткие нормативы, которые смогут работать в новом формате. Нужно было пересмотреть и свою клиентскую базу, найти новые сегменты, новые рынки. Задать себе вопрос: если прежние клиенты не дают мне необходимого денежного потока, то какая отрасль не так сильно пострадала и может стать новой «площадкой» для продаж?
ОШИБКА №5 – «КТО НЕ РИСКУЕТ, ТОТ НЕ ПЬЁТ… С ГОРЯ»
Мало кто из топов до кризиса занимался таким важным делом, как отслеживание рисков. Грамотный руководитель должен постоянно мониторить риски, оценивать, какие факторы во внешней среде могут измениться, как это повлияет на мой бизнес, строить разные варианты, сценарии развития, продумывать планы «А», «Б», «В» и т.д., оперативно реагировать в зависимости от происходящих на рынке событий.
Пример. Начало 2008 года. Компания занимается производством пищевой продукции. Рынок растёт, спрос тоже. Руководством компании принято решение о расширении производственных мощностей. Причём не просто арендовать, а приобрести новую производственную площадку. Были взяты огромные кредиты – короткие деньги за большие проценты. Было куплено новое, современное оборудование. Построены производственные цеха. Расчеты радужны: рынок растёт и будет расти, проект ждет успех! Однако пока происходил перенос производства на новую линию, в компании снизилось качество продукции и стали срываться сроки поставки. В связи с этим произошёл отток покупателей, и их перехватили конкуренты. Запуск производственной линии тоже дал сбой в качестве, торговые точки перестали покупать продукцию компании. И тут грянул кризис. Продажи упали, повысилась стоимость сырья за счёт роста курса доллара (компания работала на импортном сырье), банки подняли процентные ставки и стали требовать возвратов кредитов… Казалось бы, просто неудачное стечение обстоятельств – не повезло!
Но это не так. Все эти факторы руководитель может списать на кризис, однако кризис здесь не причём. Всё это – результат недальновидного планирования и не рассчитанных заранее рисков. Важно постоянно держать руку на пульсе – что будет, если изменится курс доллара, если не будет средств, подведёт подрядчик, уволится ключевой сотрудник, активизируются конкуренты? Все риски нужно прописать и обязательно заранее проработать мероприятия по их решению. Информирован – значит, вооружен.
Как известно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Но кто-то на ошибках учится, а кто-то нет. Ошибки – это не так страшно, если они стоят потерянного времени и денег, и идут на пользу компании и её руководителю. Кризис заставил нас понять одну очень важную вещь – у каждого есть только «здесь и сейчас». Потому что иногда «завтра» может и не наступить. Помните это, даже когда в вашем бизнесе всё идет на ура, потому что держать компанию «в тонусе» нужно постоянно. И тогда никакой кризис вам не повредит.
Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
|
Деловые новости[27 апреля] Новый проект КРТ в Заводском районе Новокузнецка выставлен на торги за 35 млн рублей
Рынки/отраслиПоиск по сайту |
 |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |
